股份公司“管理提升活动”第二督导组
对基础局第一阶段活动开展情况的督导评价结果
中国水电基础局有限公司：
按照《中国水利水电建设股份有限公司“管理提升活动”督导办法》（以下简称督导办法）和《关于股份公司开展“管理提升活动”督导工作的通知》要求，股份公司“管理提升活动”第二督导组对基础局第一阶段活动开展情况进行了督导,并于9月14 日现场督导调研，现形成督导评价结果如下。
一、第二督导组领导及成员
组 长：宗敦峰
副组长：高翔、郑平、李东风
成 员：贺芳明、熊海华、杨军红
二、督导方法
（一）查阅资料。查阅基础局“管理提升活动”实施方案、第一阶段工作总结报告、自我诊断报告、经营活动分析报告、企业发展规划等。
（二）关注过程动态。关注基础局在本单位外网网站开辟活动专栏及宣传情况，组织学习情况，专项管理提升开展情况，调研及对标情况，编写和发布活动开展简报情况，在《水利水电工程报》及股份公司网站关于活动开展发稿情况，给股份公司管理提升领导小组办公室报送稿件及采纳情况等。
（三）召开督导调研会议。组织水电基础局领导班子和相关部门负责人召开管理提升督导座谈会议，听取基础局“管理提升活动”开展情况汇报、第一阶段工作总结及发展瓶颈和管理短板自我诊断情况，了解基础局经营发展情况，结合基础局实际，深入讨论和剖析基础局发展和管理面临的主要问题。
（四）宣贯典型经验。督导组在现场管理督导过程中，安排了在企业标准化与信息化融合推进方面取得显著成效的水电二局进行了典型经验介绍，方便督导单位进行对标和学习，促进信息化与企业管理的深度融合，充分发挥信息化对管理提升的促进和支撑作用，把管理提升督导与典型经验宣贯相结合，取得了很好的实际效果。
三、对基础局第一阶段活动开展情况的总体评价
基础局高度重视“管理提升活动”，深入开展动员工作,认真组织学习,大力宣传“管理提升活动”。按照有关要求，工程局总部、二级单位和项目部均成立了领导组织机构，认真制定“管理提升活动实施方案”，确立了“管理提升活动”的重点任务。通过与标杆企业对标，自下而上，全员参与，查找的发展瓶颈和管理短板符合企业发展实际。制定的改进措施针对性强。基础局“管理提升活动”第一阶段工作规定动作到位，顺利完成了各项任务，并具有特色。
四、规定动作开展情况
（一）动员会召开情况
7月3日，基础局召开了“管理提升活动”动员大会，公司领导、总部各部门、各专业管理部门负责人、各二级单位负责人参加了本次动员大会。会议传达了国务院国资委关于中央企业全面开展“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主题的“管理提升活动”精神，传达学习了实施意见，同时根据《中国水电基础局“管理提升活动”实施方案》对“管理提升活动”做出了布置。会上，总经理赵存厚阐述了本次“管理提升活动”的重要意义，同时要求各责任部门、各单位以科学发展观为指导，以本次活动为契机，切实有效地开展“管理提升活动”的各项工作，全面推进公司的管理创新，提高公司的管理水平。
（二）组织机构成立情况
为加强“管理提升活动”组织领导，强化活动组织保障能力建设，基础局成立了由公司执行董事、总经理、党委副书记赵存厚担任组长，公司党委书记、副总经理韩伟为副组长，基础局其他领导班子成员和各部门、各专业管理部门负责人、二级单位党政负责人为组员的“管理提升活动”领导小组。
领导小组下设办公室，设在公司项目监管办公室，其职责是：具体负责“管理提升活动”各阶段工作的推进；组织制订活动实施方案和有关措施；督导检查公司各部门、二级单位“管理提升活动”开展情况；牵头组织制订管理提升长效机制；总结、汇报、推广管理提升成果；全面完成“管理提升活动”领导小组的日常工作。办公室成员由公司各部门领导和二级单位相关领导兼任。
为把活动推向深入，覆盖全员，基础局各二级单位也成立“管理提升活动”组织机构，公司7个二级单位先后成立了管理提升活动领导小组。
（三）活动实施方案制定和重点任务确定情况
根据实施意见文件精神，基础局召开了领导班子党政联席会研究制定“管理提升活动”实施方案。确定了“管理提升活动”的指导思想、主题与目标、重点任务、工作方法、组织方式、进度安排、工作要求及其它事宜等。方案结合企业实际，对各项活动内容提出了明确要求，并下发了《中国水电基础局有限公司“管理提升活动”实施方案》。
基础局“管理提升活动”的重点任务是：通过活动提高公司各单位、各部门的管理能力；通过活动，依托公司项目监管体系，提高在建项目的履约能力和盈利能力，切合公司实际，针对性强。
结合“管理提升活动”的重点任务，水电基础局建立专项研究工作机制，设立了市场营销能力研究、企业标准化管理研究、海外项目管理研究等14个专项课题，专项研究企业管理的重点问题。
（四）组织学习情况
按照“管理提升活动”的部署，基础局总部、各二级单位和项目部均组织了有关活动内容的集中学习。主要学习内容为：《中国水电水电基础局“管理提升活动”实施方案》、国务院国资委召开中央企业全面开展“管理提升活动”视频、国务院国资委《关于中央企业开展“管理提升活动”的指导意见》(国资发改革〔2012〕23号)、《关于贯彻落实中国电力建设集团有限公司“管理提升活动”工作方案的实施意见》文件（中水电股经〔2012〕27号）等。
基础局在公司网站发布“管理提升活动”实施信息累计16篇，二级单位网站发布“管理提升活动”实施信息累计18篇，向股份公司网站报道管理体提升新闻1篇，编发《管理提升活动简报》2期，通过宣传平台，促进实现“管理提升活动”向各基层单位的全面渗透，为全体员工学习提供渠道。
（五）诊断发展瓶颈、查找管理短板情况
按照自我诊断的活动要求，基础局自我诊断采取了问题自查和设立研究专题的方式，从机关到二级单位、项目部，积极开展部门员工共查、员工互查、员工自查，并运用对上、对下、对内统一征求意见和建议的形式，查管理中短板和不足之处。对管理运营系统、管理架构、管理理念和能力三个方面进行系统的评估诊断，排查当前存在的突出问题和薄弱环节。
通过基础局各管理层认真自查，初步查找出公司发展瓶颈5项、管理短板10项，并上报股份公司管理提升办公室。总体上看，基础局查找的公司发展瓶颈和管理短板符合企业发展战略和管理实际，经过本次督导，在深入讨论和交流的基础上，基础局重新确定了如下5个发展瓶颈和5个管理短板。
发展瓶颈之一：市场领域
主要表现为：如何突出基础处理专业优势，相关多元化发展，快速转型升级，扩大规模是基础局需要深入研究的课题。首先，基础局在股份公司的正确领导和支持下，继续保持水利水电基础处理行业的品牌和技术优势与份额，永葆技术领先地位，保持主业健康发展；其次通过基础局的品牌优势，大力推进与水利水电基础处理行业相关的工业与民用建筑尤其是深基坑基础处理、核电建设基础处理、城市地铁等工程隧道盾构和tbm施工、轨道交通工程基础处理、地质灾害治理、环境保护工程、人防工程基础处理等项目进行全面拓展；第三通过已建与在建项目的辐射作用，延伸市场经营领域，有选择性地涉足非基础市场，从事各行业基础设施工程建设。
发展瓶颈之二：资质和市场营销模式
主要表现为：基础局是一个以基础处理专业为主的施工企业。其业务的显著特点是单个合同额小，并且常常包含在主体工程标段中，不单独进行分标，大多以分包形式进行承包。受专业资质和业绩范围限制不具备单独投标的资格，从而资质增项成为基础局发展又一管理瓶颈，通过对市场的分析，我们需要增加施工业绩获得有关市政公用工程施工总承包、土石方工程专业承包、公路路基专业承包、桥梁专业承包等相关资质。
发展瓶颈之三：国际业务
主要表现为：基础局进入国际市场较早，但发展较慢，占公司营业额收入份额较低，主要是以分包项目为主的经营模式。与系统内外同行业对比，公司海外事业仍处于初级起步阶段，需开发新的市场、项目管控工作也需不断加强。
发展瓶颈之四：项目管控模式
主要表现为：尽管我局设立了各级项目监管机构，但是仍需要不断优化。另外，目前的在建项目大部分采用二级管控模式，管理链条长，管理粗放，管控成本大，需加快推进一级管控模式。
发展瓶颈之五：标准化、信息化建设
主要表现为：一是管理流程的标准化、信息化程度低。二是公司 “项目管理信息系统”、“oa”办公自动化等系统等需要进一步完善和优化。
结合基础局实际情况，以有助于实现“企业管控规范有序、基础管理能力明显加强、管理现代化水平明显提升、管理创新机制明显完善、综合绩效明显改善”为活动目标，查找出了5项公司管理工作中的短板。
管理短板之一：项目基础管理需要进一步加强
经营规模和业务领域的拓展，为公司在安全、质量、成本、分包、物资、设备管理带来新问题。一是海外项目、非基础综合性项目和特殊行业领域如核电、人防、市镇建设等方面的安全和质量管理还有进一步完善和强化。二是分包资源库合格分包商数量偏少，项目的分包管理需要进一步规范，配置社会资源的能力有待提高，项目的成本过程管理不理想，工程项目合同管理人员还不能达到项目全覆盖，人员专业水平还不适应岗位需要（如综合型项目合同管理），项目标准化管理需要加强。三是探索物资设备的片区化配送管理，做好设备的内部租赁与调剂，还没有形成系统的、有效的机制。大宗物资设备集中采购管理还有待进一步规范。物资设备的安全管理需要进一步加强。
管理短板之二：人才储备与培养
随着公司规模的扩大，公司现有人才的数量和质量均不能满足公司发展要求，是制约公司发展短板。专业化的市场开发人才、专家型的技术人才、胜任复杂的大型的以及综合性项目的管理人才、风险管控人才和高新技术人才缺少，制约基础局发展。
管理短板之三：技术标准管理与技术创新
作为基础处理行业的龙头企业，公司企业技术标准的优化、更新速度应优于国家及行业技术标准或规范。技术创新能力为企业带来财富是众所周知的道理。基础局作为高新技术企业，在把握前沿技术动态、吸收先进经验方面还做得不够。对如何按照高新技术企业认证标准，保证科研投入，还需进一步建立提高公司科技工作的整体水平和长期可执行的标准和制度。只有不断研发新成果，才能确保行业科技领先地位。
管理短板之四：风险管控
股份公司为上市公司，对子企业加强风险管理和内部控制提出了更高要求。如何深化内控机制，加强重大风险管控，全面提高风险管理能力，还需进一步研究。另外，债权债务清欠工作已经成为发展风险之一，近年来尤其显著，如何加强应收账款管理，加快应收款项回笼，减少存货和应收债权是一个亟待解决的问题。
管理短板之五：投资融资
基础局根据市场经济形势和发展要求，积极探索产业结构调整，转变经济发展方式。2011年与中国国电西藏公司合作，共同开发西藏尼洋河流域，目前已经开发建设多布电站，公司占有30%的股份。基础局的西藏天峰公司积极拓展运作模式，目前正与西藏水利厅联合研究灵芝地区土地开发。基础局在投资领域经验不足，投资融资还处于起步阶段，对“做好投资融资风险，获得最大的效益产出”等投资融资管理要加深研究。
五、第一阶段活动中的亮点
（一）全面动员、全员参与
基础局的“管理提升活动”工作，横向到基础局本部各部门、各专业管理部门，纵向到各二级单位、各项目经理部、各工区、各机组和每个员工，层层建立领导组织机构，不留死角、未留空缺，真正做到了全员覆盖。
基础局自我诊断采取了问题自查和设立研究专题的方式，从机关到二级单位、项目部，通过员工共查、员工互查、员工自查，并运用对上、对下、对内统一征求意见和建议的形式，查找管理短板和不足。
（二）建立专题研究机制，系统研究相关重要问题
基础局通过专题研究把“管理提升活动”向纵深方向发展。设立了“市场营销能力研究、安全和质量管控研究、企业标准化管理研究、投资融资研究、海外项目管理研究、项目管理研究、债权清理和清欠研究、人才强企战略研究、物资设备管理研究、风险管控研究、新技术研究、财务预算管理研究、信息化建设研究、党建与反腐倡廉及j9国际站官网的文化建设研究”等十四项专题，覆盖企业管理的主要方面，系统全面。
（三）营造氛围，大力宣传“管理提升活动”
基础局注重“管理提升活动”宣传报道工作，在公司网站、二级单位网站发布“管理提升活动”实施信息，编发《管理提升活动简报》，积极向股份公司网站报道管理体提升新闻，努力营造氛围，使得“管理提升活动”做到全员参与，深入人心。
六、第一阶段活动中的不足
（一）基础局重新确定的五个发展瓶颈基本符合企业的实际情况，其中的四个定位比较准确。特别是基础局作为专业工程局，应将非水电基础设施领域的地基与基础处理工程同时作为主业发展，相关多元的重点放在工程隧道盾构、tbm施工、地质灾害治理等专业。为保持规模的增长，通过已建与在建项目的辐射作用，有选择性地涉足非基础市场，应进一步明确方向，有所为有所不为，重点要放在管理模式、系统培养相关人才、配置必要的资源等方面的研究。
第五个发展瓶颈“标准化、信息化建设”建议作为管理短板之一。
（二）基础局确定的五个管理短板中的第二项“人才储备与培养”是制约企业做强、做大和做优的关键问题，建议上升为企业的发展瓶颈之一。
（三）自我诊断中，基础局与行业内葛洲坝集团基础处理公司、水电七局城水公司进行了对标，但对标还不够系统、深入，需进一步分析，并应选择其他非水电基础行业的专业企业和国际知名地基公司对标，扩大对标范围，提高对标标准。
（四）发展瓶颈和管理短板有进一步概括、提炼的必要。特别是对发展瓶颈和管理短板的排序上应按照其重要程度进一步梳理和明确。
七、督导建议及其整改落实时间表
（一）建议基础局针对第六部分所述内容，进一步深化对标工作，扩大对标范围，提高对标标准，系统研究专业工程局生存发展、作强作优之路，进一步概括、提炼发展瓶颈和管理短板。该项工作2012年10月31日前完成。
（二）加强对第一阶段工作的总结和对第二阶段工作的部署。按照股份公司“管理提升活动”任务部署，从2012年9月至2013年8月为第二阶段，主要活动任务是专项提升、协同推进阶段。第二督导组根据本次现场督导情况，建议基础局对修订后的发展瓶颈和管理短板进一步提炼、概括，更加突出重点，对制约公司发展的瓶颈和短板采取强有力措施，针对性的加以解决，全面提升企业的管理水平。
股份公司管理提升第二督导组
二〇一二年九月十八日
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